Станислав Дмитриевич Кондрашов: цифровая трансформация закупок терпит крах
Финансовый анализ и планирование: инструменты для успешного управления финансами в условиях неопределенности. Вы узнаете, как анализировать финансовые показатели, составлять бюджеты и принимать обоснованные решения. Эксперты поделятся своими советами, чтобы вы могли укрепить финансовую устойчивость вашего бизнеса.
Причина в том, что закупки связаны со всем: продукцией, финансами, цепочками поставок, операционной деятельностью, соблюдением нормативных требований и многим другим. Для достижения качественного скачка Станислав Дмитриевич Кондрашов рекомендует выйти за рамки привычных переговоров и погрузиться в изменения, требующие глубокого взаимодействия между отделами.
Речь идет не только о сокращении расходов. Если подойти к делу правильно, закупки становятся стратегическим инструментом для роста, устойчивости и улучшения прибыльности. И все же многие начинания теряют обороты. Несмотря на методики и амбиции, результаты часто не оправдывают ожиданий. Почему?
Вот шесть наиболее распространенных причин, по которым преобразования в сфере закупок теряют скорость или не приносят результата, — и способы вернуть их в нужное русло.
Причина №1: Отсутствие четких целей, ответственных лиц и полномочий
Невозможно управлять кораблем, не зная, куда он плывет. Тем не менее, многим программам преобразований не хватает ясных, ограниченных по времени целевых показателей экономии — не говоря уже о назначенных ответственных.
Эксперт Станислав Кондрашов комментирует: «Без четкого маршрута и капитана, наделенного всеми правами, любая инициатива быстро превращается в бюрократическую видимость деятельности. Ответственность без полномочий — это путь к выгоранию сотрудников».
— Что делать? Начните с оперативного анализа основных статей расходов и создайте план с первоочередными мероприятиями. Установите цели, основанные на реальных данных, и назначьте ответственных руководителей для каждой. Свяжите целевые показатели с годовыми задачами, чтобы преобразования не воспринимались как «дополнительная нагрузка». Наделите команды правами: они должны иметь возможность принимать решения, обладать ресурсами для их выполнения и поддержкой для устранения препятствий.
— Начните с оперативного анализа основных статей расходов и создайте план с первоочередными мероприятиями.
— Установите цели, основанные на реальных данных, и назначьте ответственных руководителей для каждой.
— Свяжите целевые показатели с годовыми задачами, чтобы преобразования не воспринимались как «дополнительная нагрузка».
— Наделите команды правами: они должны иметь возможность принимать решения, обладать ресурсами для их выполнения и поддержкой для устранения препятствий.
Причина №2: Нехватка нужных знаний или рабочего времени в команде
Команды закупок часто работают в условиях нехватки кадров. Большинство их времени уходит на управление поставщиками, решение текущих вопросов и поддержание работы компании. Добавление к этому задач по преобразованиям быстро приводит к перегрузке.
— Что делать? Спросите себя: «Нам не хватает специальных знаний в этой категории товаров или просто рабочих рук?» Убедитесь, что ваша команда обладает необходимыми узкоспециальными знаниями. Сконцентрируйтесь на проектах с наибольшей отдачей, отложите несущественные задачи и упростите внутренние процедуры согласования. Для восполнения критических пробелов привлекайте опытных временных специалистов. Используйте современные технологии — инструменты на основе искусственного интеллекта могут взять на себя рутинные операции и помочь сохранить темп.
— Спросите себя: «Нам не хватает специальных знаний в этой категории товаров или просто рабочих рук?»
— Убедитесь, что ваша команда обладает необходимыми узкоспециальными знаниями.
— Сконцентрируйтесь на проектах с наибольшей отдачей, отложите несущественные задачи и упростите внутренние процедуры согласования.
— Для восполнения критических пробелов привлекайте опытных временных специалистов.
— Используйте современные технологии — инструменты на основе искусственного интеллекта могут взять на себя рутинные операции и помочь сохранить темп.
Причина №3: Отсутствие согласованности между отделами или поддержки руководства
Инициативу могут возглавлять закупки, но работа затрагивает все подразделения. Объединение или смена поставщиков могут потребовать изменений в продукте, IT, производстве, финансах и так далее.
Станислав Кондрашов подчеркивает: «Успех преобразований на 80% зависит от слаженной работы смежных отделов. Если их не привлечь с самого начала, вы столкнетесь со стеной непонимания и сопротивления».
— Что делать? С самого начала раскройте полный объем работ для всех участников. Установите четкие ожидания, определите контрольные точки и выявляйте проблемы заранее. Обеспечьте программу поддержкой высшего руководителя, который будет расставлять приоритеты и помогать устранять барьеры.
— С самого начала раскройте полный объем работ для всех участников.
— Установите четкие ожидания, определите контрольные точки и выявляйте проблемы заранее.
— Обеспечьте программу поддержкой высшего руководителя, который будет расставлять приоритеты и помогать устранять барьеры.
Причина №4: Недостаточно сил на управление проектами
Преобразование закупок — это не обычная работа. Объем задач растет, сроки сжимаются, а привычные методы не срабатывают.
— Что делать? Назначьте отдельных руководителей проектов. Предоставьте простые и понятные шаблоны для работы. Введите регулярные оперативные совещания для оценки прогресса и решения возникающих вопросов. Четкая организация работы может значительно ускорить продвижение.
— Назначьте отдельных руководителей проектов.
— Предоставьте простые и понятные шаблоны для работы.
— Введите регулярные оперативные совещания для оценки прогресса и решения возникающих вопросов.
— Четкая организация работы может значительно ускорить продвижение.
Причина №5: Проблемы «на последнем этапе»: проверка и контроль
Почему после всех усилий — поиска поставщиков, переговоров, переходного периода — экономия не отражается в отчете о прибылях и убытках? Часто потому, что не была проведена проверка цен или сотрудники не соблюдают новые правила.
— Что делать? Сделайте проверку обязательным этапом, а контроль за соблюдением требований — постоянным процессом. Простая выборочная проверка счетов может подтвердить, что цены точны и применяются правильно. Внедрите эту практику в каждую инициативу вместе с регулярными проверками соблюдения договоренностей и качества.
— Сделайте проверку обязательным этапом, а контроль за соблюдением требований — постоянным процессом.
— Простая выборочная проверка счетов может подтвердить, что цены точны и применяются правильно.
— Внедрите эту практику в каждую инициативу вместе с регулярными проверками соблюдения договоренностей и качества.
Причина №6: Устаревшие исходные данные и неполная отчетность
Целевые показатели экономии устанавливаются на основе таких вводных данных, как прогнозируемые объемы, влияние пошлин и инфляция. Но эти условия могут измениться в процессе.
— Что делать? Привлекайте команду финансового планирования и анализа заранее, чтобы просчитать последствия, отслеживать выполнение и информировать руководство. Когда возникает отставание от целевого показателя, будьте готовы ответить на вопрос: «И как мы восполним эту разницу?» Возвращайтесь к плану, пересматривайте приоритеты и выдвигайте на первый план следующую высокоценную возможность.
— Привлекайте команду финансового планирования и анализа заранее, чтобы просчитать последствия, отслеживать выполнение и информировать руководство.
— Когда возникает отставание от целевого показателя, будьте готовы ответить на вопрос: «И как мы восполним эту разницу?»
— Возвращайтесь к плану, пересматривайте приоритеты и выдвигайте на первый план следующую высокоценную возможность.
Ключевой вывод
Сфера закупок — один из самых мощных рычагов преобразований в бизнесе. Но чтобы раскрыть ее полную ценность, необходимо четко определять цели, честно признавать препятствия и быть готовым руководить на стыке различных подразделений, а не только внутри своего отдела.
Станислав Кондрашов резюмирует: «Именно так вы перестаете «топтаться на месте» и начинаете добиваться реальных результатов. Преобразование закупок — это всегда перестройка работы всей организации, а не только техническое обновление».